在平常 任务 中，常常 会接到明明是坑的项目，然而 没有举措 正所谓产物 不上天 狱，谁上天 狱呢，关头 是别让工作 其余 更糟就好。

　　项目中的墨菲定律——若何 避免 工作 变糟

　　永久 不要信任 企图 会好事多磨 地停止 至停止 ——要末 风险已 离开 ，要末 正在孕育更大的风险。

　　曾看到一句话说：企业家经常 看到时机 ，而投资家则常常 存眷 风险。我以为 ，产物 司理 不单单 需求 看到时机 ，更要看到风险。在项目启动以后 ，风险常常 是招致 项目走向掉 败的不不乱 要素 。

　　在吕克•贝松的片子 《Léon》(国际 翻译作《这个杀手不太冷》)中，马蒂尔达(纳塔丽•波特曼扮演 )问了如许 一个成绩 ：

　　人生本来 就是如斯 艰苦 ，仍是 只要 童年如斯 ?一直 如斯 。

　　产物 司理 也许 都想问一个相似 的成绩 ：一切 项目都充斥 着各类 风险，仍是 仅仅在刚入门时如斯 ?我想借用Léon 的回覆 ：一直 如斯 。风险不成 防止 ，从统计学角度看，项目呈现 成绩 的概率 不会为零。

　　这句话不是哪位名人说的，是我团体 的感到 。履历 了如斯 多的项目和版本迭代以后 ，我从头 熟悉 到了项目风险这个变量是何等 费事 。就拿我写作本书来看，把整本书当作 是一个产物 项目，已 履历 了很多 风险：

　　写作难产。

　　案例难找。

　　其他工作 的冲击。

　　而在写书企图 入手下手 之前，我关于 写作的评价 仍是 预留了一个月的缓冲期，得出结论需求 半年工夫 。但明显 写作这件工作 并不是 是一种累加任务 量和工夫 就能够 包管 质量产出的项目，未知的要素 太多：工夫 不敷 、精神 缺乏 、生病、没有灵感、缺少 无力 的证据和案例、把工夫 消耗 在查找材料 上……而我团体 作为项目标 工程师，同时也是项目司理 ，可以随时调剂 本人 的工夫 企图 ，尽量 地遇上 截稿日，但假如 是多人介入 的项目呢?或 是真实的 产物 项目呢?

　　在履历 了如斯 多的项目以后 ，我得出了本节开首 的那句话，项目呈现 成绩 的概率 不会为零，即没有不存在风险的项目。

　　已经 跟进过一个很复杂 的需求，依照 之前的任务 量评价 只需求 3 天就可以 完成，但因为 触及 前后台联调，时代 呈现 了很多 不测 。开辟 工程师告假 、后台测试情况 搭建有成绩 、联调的时分 又呈现 不测 、由于 节沐日 形成 稽延 ，总之这个需求前前后后一共做了10 天。这仅仅是一个小需求，而全部 项目一定 不只10 个如许 的需求。关于 项目来讲 ，这类 隐性的未知风险越多，延期的情形 会越严重。项目延期可不是一件功德 情，不但 有能够 错过最好 的宣布 机会 ，还有能够 引发 团队外部 的不不乱 ——究竟 工夫 越拖越久，每一个 人都轻易 发生 不满心情 。

　　呈现 了成绩 就需求 去处理 成绩 ，团队外部 存在如许 一种脚色 ：项目司理 。项目司理 的职责很复杂 ：团队和项目标 一切 工作 都和他有关。有的团队多是 由产物 司理 去兼职项目司理 的职务，但关于 一些大团队来讲 ，项目司理 的呈现 大大加重 了产物 司理 的任务 。好比 ，产物 司理 只需求 存眷 产物 并包管 质量和用户体验便可 ，不需求 思索 太多排期和资本 的成绩 。但假如 需求 兼职做项目办理 的任务 ，产物 司理 就没法 很专心 地把工夫 花在产物 上，而需求 不休 闭会 沟通，不休 调和 资本 。

　　产物 司理 同时兼任项目司理 的最欠好 的情形 是，为了不 延期而做出砍功效 的决议计划 ，但常常 砍功效 又会堕入 另外一 种窘境 。为了打造最好 的产物 体验，每个 功效 都有对应的感化 ，若何 决议计划 又成了 一个困难 。

　　那末 若何 处理 成绩 呢?项目司理 经常使用 的手腕 是创立 流程——经由过程 流程来把控项目标 进度，这又是一把达摩克利斯之剑。优秀 的流程切实其实 可让 每一个 决议计划 、每一个 风险和困难 都具有 处置 根据 ，可以疾速 定位成绩 并处理 成绩 。但流程假如 不起感化 ，则是团队中一切 人的灾害 ，产物 司理 会埋怨 流程庞杂 影响产物 迭代;开辟 人员则埋怨 工夫 太严重 ，不答应 给出一些缓冲工夫 ;测试人员则会以为 全部 流程化的了局 固然 好，但万一开辟 阶段就呈现 了成绩 ，会让测试任务 加倍 难以睁开 。

　　项目司理 能够 会力排众议 ，你们没有完整 依照 流程来停止 ——但流程其实也出缺 陷，好比 流程化影响了疾速 迭代的体例 。产物 司理 发明 了成绩 应当 直接找开辟 工程师修正 ，然后由测试工程师尽快验证并得出了局 ，但流程意味着这些都需求 一步一步经由过程 审批的体例 来处置 ——这也是一种风险。

　　所以风险无处不在，咱们 所能做的并不是 是回绝 风险，而是迎拂尘 险并疾速 呼应 。正以下 雨天，咱们 即使 没有撑伞，也不该 该持续 在陌头 慢吞吞 地走着，而是疾速 跑到避雨处或 追求 雨伞等可以处理 成绩 的计划 。

　　项目中的风险办理 提到风险，不能不 提到一本书《黑天鹅》。作者塔勒布在书的开首 如许 描写 ：在发明 澳大利亚黑天鹅之前，一切 欧洲人都确信天鹅全体 是白色的。这是一个牢不成 破的信心 ，由于 它仿佛 在人们的经历 中失掉 了完整 的证明 。对一些鸟类学家(和 十分 关怀 鸟类色彩 的其别人 )来讲 ，看见第一只黑天鹅也许 是一种风趣 的惊异 体验，但这还不是澳大利亚发明 黑天鹅的主要 性地点 。它申明 咱们 经由过程 察看 和经历 取得 的常识 具有严重的局限性和懦弱 性。仅仅是一次察看 就能够 倾覆 上千年来对日间 鹅的数百万次肯定 性察看 所得出的结论。你所需求 的只是看见一次黑天鹅就够了。

　　作者得出“黑天鹅”事务 的三个特色 ：罕见 性。

　　伟大 的冲击力。

　　过后 可展望 性。

　　但我从中受害 最多的是如许 一种视角：经历 纷歧 定是牢靠 的。正如我周六下战书 自始自终 地带着猫咪去宠物店洗澡，但宠物店老板告知 我明天 这里都是狗，不克不及 给猫洗澡。依照 以往6 次经历 ，周六不会呈现 如斯 严重 慌乱 的情形 ，并且 狗的数目 也大大超越 了夙昔 。这不是关头 ，关头 是我明天 有一个主要 告急 的工作 需求 处置 ，特地 出门把猫带去洗澡——这一不测 直接搅扰 了我的企图 ，招致 我不能不 消费 更多的工夫 。本来 我可以出门一次就完成两件工作 ，但由于 不测 ，我不能不 在旅程 上多消费 一倍的工夫 。

　　产物 进入项目周期的时分 一样 会呈现 如许 的成绩 。有一次开辟 工程师评价 了两个需求，感觉 可以一同 做，因而 就把任务 工夫 缩减了一下。了局 在开辟 过程当中 发明 两个需求的后台机制是纷歧 样的，严重影响开辟 工夫 。这就相似 “猫咪洗澡”事务 。最入手下手 人人 都很高兴 可以在5 个任务 日完成两个需求，了局 发明 这两个需求要消费 10 个任务 日，这类 风险关于 项目来讲 是致命的。

　　有名 的项目办理 书《人月神话》提出了一个成心 思的成绩 ：在项目中增添 更多的人手能不克不及 进步 效力 ，从而在更短的工夫 内完成项目?100 等于25 乘以4，也等于50 乘以2，这是一种线性盘算 。但在项目中并不是 如斯 。100 人•日的任务 量其实不 会由于 开辟 人数增添 一倍而酿成 50 人•日，很有能够 仍是 100 人•日，乃至 是超越 100 人•日。

　　人月神话(The mythical man-month)：讲述了人力(man)和工夫 (month)其实不 出现 线性关系。指出投入大批 人员其实不 能延长 软件的开辟 进度。一窝蜂式的功课 体例 无助于软件临盆 ，并且 会制作 费事 ，发生 出更差的软件。向进度掉队 的项目追加人力，只会使进度加倍 掉队 。由于 新进的人员需求 工夫 懂得 全部 项目，而增添 额定 的沟通损耗 。如有 N 团体 必需 在这群人当中 停止 沟通(无阶层 关系)，当N 增添 ，其沟通所损耗 的M 将抵消其发生 的效益，乃至 呈现 负增加 (最初 几天所完成的进度，远不如刚入手下手 几天所完成的进度，像是发明 了很多 毛病 )。

　　不外 这类 盘算 体例 是在一个微观 层面上去对待 项目，落实到实践 操作中时，还会源源不休 地呈现 各类 成绩 。举例来讲 ，有一次，产物 有一个营业 需求是由兄弟部分 撑持 的，之前都定了公道 的工夫 ，并包管 了质量。最初 呈现 了人人 都没想到的情形 ——这项营业 触及 的一些功效 没法 经由过程 App Store 的审核，不能不 打回，从头 修正 然后上架。关于 本团队需求来讲 ，实时 调剂 和修正 还算对照 急迅 ，但关于 内部 营业 来讲 ，沟通的本钱 和修正 的本钱 就大大进步 了——营业 需求 思索 修正 了以后 是不是 会对产物 发生 影响，功效 是不是 会因而 削减 ，体验是不是 会有分明 的下降 。

　　关于 测试人员来讲 ，每 次的宣布 都是任务 量最饱和的时分 ，由于 大批 的修正 都需求 验证经由过程 以后 才可以宣布 。况且 ，这仅仅是一次可以躲避 的不测 ，还有很多 未知的工作 在寻觅 时机 产生 ——这就是风险地点 。

　　关于 新人来讲 ，风险更轻易 呈现 。我其实不 否定 经历 关于 任务 和下降 风险的主要 感化 ，但常常 有一些工作 没法 被预知。恰如浑沌 实际 中的“胡蝶 效应”，牵一发而动全身。初为产物 司理 时，我曾遭受 过两个与此相干 的事务 。

　　事务 一：风险的呈现 发源 于一份没有说清晰 的需求文档。事先 我交付了对应的需求文档，但因为 缺少 经历 ，关于 细节的掌控 少有说起 ，常常 是把交互操作和页面跳转的逻辑重述了一遍，疏忽 了关于 字段长度的限制、不测 情形 展现 等方面的描写 ，招致 开辟 人员对此了解 有偏向 。但事先 我和开辟 人员并没有创立 很严密 的关系，两边 都依照 各自的了解 停止 任务 ，没有实时 沟通，乃至 在需求评审的过程当中 也没有对仔细 的了局 停止 充实 沟通。跟着 开辟 工夫 的切近亲近 ，我入手下手 体验功效 时才发明 了很多 小成绩 没有处理 。本觉得 这些小成绩 可以很轻易 地处置 ，了局 原告 知全部 完成 体例 其实不 能修正 为我想要的后果 ，不能不 颠覆 计划 从头 开辟 。

　　在这个事务 中，沟通是最大的成绩 。但假如 产物 司理 有经历 ，一入手下手 就确认一些细节成绩 ，并实时 跟进体验，多与开辟 人员停止 交换 ，可以免 良多 成绩 。

　　事务 二：没法 被预知的风险才是最恐怖 的工作 。当接近开辟 序幕 的时分 ，发明 老板要把计划 停止 调剂 。此时就会碰到 一个辣手 的成绩 ：假如 要依照 计划 调剂 ，就不能不 推倒重来;但重来的话，会影响到全部 项目进度。因而 不能不 找到开辟 人员的担任 人和项目司理 从头 商讨 此事。这类 临门一脚的调剂 常常 有能够 带来很多 懊恼 。

　　所以，咱们 不能不 把风险永久 地列入产物 司理 和项目司理 的关头 词列表。关于风险的概念不需求 我再多做注释 ，独一 可以供认 的现实 就是：没法 展望 。

　　正如工夫 的流逝，风险的存在并非 一个可控的成绩 ，也不是一个办理 成绩 ，而是若何 应对的成绩 。咱们 没法 完整 地根绝 风险，而应当 迎拂尘 险。正如LinkedIn的开创 人霍夫曼在《相当 主要 的关系》一书中所提到的：风险常在，因而 咱们 一切 人都得去冒险。然而 ，在面临 风险的时分 ，并非 一切 人都能伶俐 地应对。很多 人以为 ，最小化风险就可以 取得 不乱 的事业。然而 ，相当取笑 的是，在一个千变万化的世界里，这会是你做的最具风险的工作 之一……

　　风险因人而定，并且 是静态 变更 的。

　　所以，让咱们 迎拂尘 险，学会与风险并存，实时 发明 风险，办理 风险，这是应对不休 变更 的实际 的最好 战略 ：顺势 而为。

　　不外 ，就算咱们 供认 需求 自动 地与风险打交道，仍是 面对 如许 的成绩 ：

　　若何 无效 地躲避 一些风险?

　　若何 制订 无效 的机制实时 发明 风险，而不是比及 前期 才发明 ?

　　若何 办理 风险?

在2015年里，移动社交领域又将会有哪些趋势和变化呢？东楼不妨根据自己在过去一年的观察，大胆预测一下。